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変化の必要性

by osho-3

変化はしたい、したくないではなく
時計の針が動くように、
呼吸するように自然なことなんだ
というお話し

この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016の24日目の記事です

23日目はケンタロさんの「マネージャーに期待すること」でした。

今日は私の自己紹介 ~ 変化 ~ リーダーシップについてお話しをします。

私の半生

高卒(普通科) > 服飾専門学校 > アパレル > 放浪 > ガラス工場 > IT派遣 > paperboy&co. インフラエンジニア

直近の所だけかいつまんでご紹介しましたが、そんなお前がなんでマネジメントやってんの?って

Amazonの成功について「運が半分、タイミングが半分で残りが頭脳」
ピーター・ティール(著)、ブレイク・マスターズ(著)、 関 美和 (翻訳) (2014年)  ZERO to ONE NHK出版

ペパボに入社できたのは運(会社が若く倍率が低かった)とタイミング(上場前)だったなと思います。
書籍ではジェフ・ベゾスやビル・ゲイツのその謙虚さは戦略的なものだとして書かれていますが、私はそこまで頭が切れていたわけではありません…

閑話休題
しかしながら、今に至るまでには意思決定を伴う変化があったはずです。
私は変化を図のように分類し、一例として下記のような人為的変化について取り組んでいます。
・インターネットが全てのモノと繋がる人為的、且つ不可避な近未来
・競合が仕掛ける機能追加、市場のニーズや新しいテクノロジーによる戦略的経営などの人為的、且つ回避選択できる近未来
今回はとりわけ不可避の領域について考えを述べていきます。

変化は良いこと?悪いこと?

変化: “状態・位置・形といった特徴や性質が、変わったりすること“
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%A4%89%E5%8C%96

ある変化した事象を一定の方向からだけ見ればそれは良いことのようにも、悪いことのようにも見えます。
例えば人間の倫理観がドラスティックに変化すると社会生活は混乱しそうですよね。
一方で私が働いている業界ではテクノロジーによるドラスティックな変化は賞賛を持って迎え入れられる事が多分に見聞きされます。
このように何かが変わるということには常に表と裏、逆に位置する思考やモノが存在します。そのおかげで競争原理が働き進化しているわけですが。

さて、不可避の領域についてですが iPhone は素晴らしい端末ですがフリック入力の斬新さや物理ボタンの排除、バッテリーの持ちの悪さから日本での発売当初は懐疑的に見る人もいました。私です。
いまやそんな考えは嘘のようにiPhone に限らずスマートフォンは生活に密接に結びついているツールです。数年前からみたスマートフォンの普及率や進化の速度は不可避な変化だったのではないでしょうか。
このように、自分が働きかけた事象かどうかに関わらず生きている間は避けて通れない変化が起こり続けます。

不可避な変化とは字面からマイナスイメージとして見えますが、実際どのように自分に影響するのかは時間経過でしか分からないことが多いです。生まれてきて良かったなとか(私が両親に感謝を覚えたのは20歳くらい…遅いですね)
しかし時間の経過に身を委ねていては退屈な変化になる事が多いと経験的に感じる事がないでしょうか?
上司にやれと言われた仕事、医者に痩せろと言われたダイエット、家族に言われた禁煙や休日のお出かけ等々…これは受動的、外発的要因だからだと考えられます。
自分から興味を持ったゲーム、スポーツ、音楽など趣味生活は往々にして楽しいものですよね。
「変化を楽しもう」というグループ内で共有されるマインドがありますが、内発的な欲求の発生、能動的、主体的になることで始めて楽しくなるのかもしれませんね。

リーダーは一人?

私が所属するインフラグループのメンバーには各々が得意な分野を伸ばして多様性を持つ組織にしたいとお願いしています。(地味な仕事をお願いする事もありますが、業務遂行は別のお話)
そして課題解決のためには各々が得意なことで自由にやってくれとも伝えています。
自分が楽しめる環境や仕事は自分で変化させたほうが良い結果や成長を期待できるからだと信じてのことです。先述したとおり他人に決定された変化は楽しさが逓減するかもしれませんからね。
こうすることでリーダーシップも育ってきます。

各々がリーダーシップを発揮すると組織が機能しないように思われますが、リーダーとはグループ内における統率者を指し、リーダーシップとは機能的リーダーシップを指しています。
即ち自分またはチームが何をすることで成功へ導くかを考えられる行動様式という事ですが、一緒に働いているエンジニアを見渡すと見事に発揮している人が多いと感じています。
その結果、リーダーシップを有する人が集まるとリーダー(グループ統率者)の意思決定は早くなり、機動性のある変化に強い組織に近づくと実感しているところです。
また選択の自由はアイデンティティを認めることでPsychological Safety(心理的安全性)確保の一助にもなると考えます。

まとめ

禁止は一時的には最良の策であっても、長期的には生産的な結果をもたらさない
ケヴィン・ケリー(著), 服部 桂 (翻訳)  (2016) <インターネット〉の次に来るもの 未来を決める12の法則NHK出版

今日はサンタに変化するので楽しくやろうと思います。

Pepabo Managers Advent Calendar 2016の25日目は Warashina さんの「内部監査室からこんにちは」です。


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